徐少春的啤酒俱乐部

走遍中国五

　　周五傍晚，湿润的海风吹过南山科技园。此处像是中国的“湾区”，有四季长青的热带植物，充足的降水，也是技术型企业在中国南方的聚集点。难得的好天气让极客们也忍不住从大厦里出来享受周末。

　　陈钧从办公室出来，下到大楼1层，前往一个大厅。他是金蝶集团的技术架构师，在金蝶工作了12年，同时他还是狂热的摄影爱好者。陈钧走进大厅时，里面已经站了不少同事，都端着盛满啤酒的大杯子，盯着墙上的大屏幕。此时，大屏幕上正播放着台湾大众银行的一则广告，几个身患重病的老人骑摩托车绕台湾岛一周。广告的主题是鼓励人们勇敢追求自己的梦想。影片结束，金蝶集团董事局主席徐少春(@徐少春)端着酒杯走进人群中间，问在场员工：你的梦想是什么，为什么要在这里工作。他喝了一口酒。有几个人围上来，抢着与他对话。陈钧端着酒杯环视了一圈，看到不远处的有同事依然盯着屏幕，似乎还流泪了。

　　这是金蝶集团的Beerbust——只有啤酒，没有座位的聚会。每周末，金蝶总会有这样一个活动。在Beerbust中，一名金蝶高管和一群来自相同或不同部门的员工大口喝着啤酒，无所顾忌地交谈。他们会谈论即将开打的一场英超联赛，会说哪位同事当了父亲，会抱怨几句食堂的饭菜。当然，更多的时候，酒酣耳热的他们会红着脸、略显激动地谈论自己对公司的建议，也会毫不客气地批评那些自己难以理解的新战略。在场的高管不时点头，或拍拍员工的肩膀，或者干脆一块儿猛灌几口啤酒。夜深，众人带着兴致散去。而此时，哪位酒意未消的高管却依然独自靠在办公室的沙发上回想刚才某位员工的话。

软转型，塑造“没有家长的大家文化”

　　Beerbust的创意源于2004年。那年，创业11年的徐少春感到了一丝压力。他回忆道：“那段时间，公司的财务增长速度不再像以前那样快，员工的成就感不如以前，客户感受到金蝶的价值不如预期的那么大，甚至整个行业都遇到了瓶颈、产业生态链不太健康！”徐少春说的行业是指为企业提供ERP服务的管理软件行业。1999年，主营企业财务软件业务并在业内领先的金蝶向ERP进行业务转型。2001年，金蝶集团公司在香港交易所创业板上市。2004年时，中国ERP服务市场上，本土企业金蝶、用友等公司的厮杀到了胶着状态：过去几年金蝶保持着50%以上的增速，但2004年却突然止步于20%多；价格战也很激烈，曾被国外企业卖到数千万元的软件降到了几十万元。同时自海外如甲骨文、SAP等企业的竞争压力更是让本土企业寝食难安。

　　这一次的变革对士气有所提升，但并没有彻底消除金蝶内部存在的自立山头、管理者家长作风的痼疾。金蝶集团的产品总监鄢贤卿回忆，公司职能部门鲜于沟通。一次，用户将一个很紧急的技术问题反馈到金蝶总部客户部寻求帮助，客户部研究之后发现并非本部门职能，拒绝了请求，让用户找代理商解决，再由代理商联系产品研发部，“实际上他们只需要将这封邮件转发给产品部门就可以解决问题了。”徐少春将那几个月比作黎明前最黑暗的时刻。渐进的改良已然不起作用，需要一场革命来涤荡沉积的顽疾。于是，就有了“没有家长的大家文化”这一场公司文化重塑运动，目的是为了消除家长式管理、消除公司政治，建设开放、分享的创新文化。“×总”这样在企业中司空见惯的头衔被禁止，代之以对方的英文名或其它可拉近距离的称呼；所有高管必须开门办公，任何人可以随时进入办公室与之交流；公司战略与文化不再是只在高管会议上商议，也让一线员工Beerbust中发表意见。

　　“中国人讲‘士为知己者死’，你如果激发了员工内心的良知，他就可以为这个组织拼命，考不考核只是一种形式。因此在金蝶，倡导的是不靠奖罚，靠员工的主动和奉献的热忱。徐少春决定让金蝶成为自由工作的国度，他需要人才，“金蝶最大的资产是人力，占65%。过去上班时间公司资产是满的，到了晚上几乎是零资产。如何让下班之后公司资产不为零？需要开放的公司文化，需要由家长文化向兄长文化过渡。”

　　然而这一次企业文化的“软”转型却是在为另一场更大的“硬“转型做着铺垫。

硬转型，“身后就是莫斯科”
　　徐少春站在办公室的落地窗前眺望深圳，城市被绿色的热带植物包围着，天空乌云密布、空气沉闷。2008年夏天，就像这个暴雨将至的傍晚。那是金融危机全面爆发的前夜，离深圳不远的东莞，每天都有工人拿到一笔遣散费后就地失业，空厂房随处能见到。焦虑也在吞噬着徐少春，他的公司同样遇到了前所未有的危机。

　　“2008年金融危机让沿海很多企业倒闭或者大幅缩减开支，那个时候金蝶的主要客户依然是中小企业，管理软件市场局势一度急转直下。我们也没有太多经验面对金融危机——虽然经历过1997年东南亚金融风暴，但那时是小公司，很容易寻找客户群。”金蝶集团负责市场的副总裁郝登胜回忆起金蝶在金融危机时遭受的困境依然历历在目。2008年下半年，有两三个月的时间，金蝶的软件业务处于无增长甚至负增长的状态。面对这样的局面，徐少春在全体员工大会上说了一句：“身后就是莫斯科。”依靠当年实施的“渠道突破”战略，同时发力ERP、中间件及友商网业务，在内地及中小城市快速相应、开拓市场，金蝶熬过了低谷期，当年的营业额增长了16%，毛利增长14%。

　　金融危机让徐少春感觉到，全面变革核心业务的时候到了——由产品型公司向管理与IT整合解决方案服务商转型。早在2008年，金蝶打出了“企业管理专家”的口号，并成立了咨询服务事业部，与IBM签订的合作备忘录就包括咨询项目合作，目的是将咨询变成一个单独收费的盈利部门。据ERP软件业内人士介绍：“在二三线市场，ERP厂商间价格战，呈现越演越烈的态势。目前在传统的ERP市场，利润率下滑严重。”转型势在必行。

　　以计算机硬件起家的老牌公司IBM在1992年度遭受了高达49.7亿美元的损失，站在悬崖边上的蓝色巨人进行了业务转型。在郭士纳的领导下，经过10年由硬件商成功转变为软件、咨询与服务提供商。2010年IBM在服务领域的营收达到了564亿美元，位居业界第一。与IBM公司不同，金蝶启动的这轮转型是带有很大程度的主动性，但毫无经验。

　　如果一时不能成巨人，不妨先借巨人的肩膀站片刻。金蝶和IBM咨询服务事业部合作组建联合交付团队，为中国企业提供管理咨询服务。这是IBM在全球继SAP与Oracle之后的第三家战略合作。合作一年来，金蝶国际以卓越的技术、本地化产品和成熟的实施服务，结合IBM全球领先的人才、方案和行业管理咨询优势，成功对多个行业领域数十家大中型客户提供国际一流的企业应用实施方案，也切实推动了广大中国企业实现业务创新与转型。目前，双方的合作进展非常顺利，整合交付服务团队扩张速度远超预期；原计划主要在北京、上海、广州、深圳等一线城市开展的合作已逐步覆盖二、三线城市；行业合作从原计划的建筑施工与房地产、HR、国资委、医疗设备等行业更扩展至现代农业、医药制造和流通、环保、家具建材等多个领域，并表现出较高的客户满意度水平。

　　和IBM合作只能是金蝶这轮转型的其中一个策略，徐少春自己也明白，智力资源是这轮转型能否成功的关键，一方面需要大量相应的人才补充进公司；另一方面，要对形成产品思维的老员工充分理解转型的必要性，使之能够迅速符合新业务的需求。2009与2010年，金蝶在大量招揽人才。过去一年就有5000新人进来。徐少春直言，新旧员工在价值观上的冲突和让员工的思维与能力向咨询服务转变是他目前所面临的困难。他同时认为，解决这些问题的方法论在于开放的企业文化。

　　“我觉得这次是一次难度大的转型，向服务转型意味着成为管理专家，但是这是在企业里非常高端的领域。”金蝶人力资源总经理孟会强说，“以前和我们打交道的企业人员，20%可能是高层，70%、80%是中层，打交道相对容易一点。但是你要谈管理，基本上是跟企业的高层打交道，这对人员的素质是很大的挑战——你的公司有多少管理专家，你的员工在管理方面到底懂多少，有多少员工能够和其他公司的董事长、总经理直接对话？”。

　　为此，徐少春从全球范围内吸引了众多高端人才作为业务转型的牵引。42岁的冯国华在今年1月正式出任金蝶集团总裁，此前他担任IBM全球企业咨询服务部主管合伙人。郭士纳率领IBM进行转型的时期，强大的执行力被看做是得以成功的一块基石，冯国华对推进金蝶业务转型的执行力无疑是徐少春所看重的。冯国华这样看自己和徐少春的搭配：“他下海第一天就做老板，喜欢冒险；而我在大公司被训练得喜欢追求精准，按部就班。”

转型，何尝不是一场任重道远的修行
　　从2009年开始，金蝶在服务市场上先后为成招商局、东方航空，完美中国、重庆商社集团、山东招金集团成功交付咨询项目。

　　据今年3月金蝶公布的2010年财报显示，公司去年服务收入增长达51.5%,占营业额比例提升至42.2%。徐少春的目标是未来5年金蝶的目标是让服务收入占公司收入的50%。
　　也有分析认为，在企业管理咨询服务市场上，“金蝶管理方法、管理理论、经典管理案例的积累，尚难应付中国市场挑剔的企业需求。金蝶服务的增长和整个IT咨询市场相比较，金蝶其实还只占很小一部分。”面对一些成绩与差距，徐少春依然保持着危机感，他引用稻盛和夫的一句话自勉：人生不是一场盛宴，而是一场修行。

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